Manajemen Proyek Konteks
Proyek dan manajemen proyek beroperasi dalam lingkungan yang lebih luas daripada proyek itu sendiri. Tim manajemen proyek harus memahami hal konteks ini lebih luas ,pengaturan kegiatan sehari-hari dari proyek ini diperlukan tetapi tidak cukup untuk berhasil. Bab ini menjelaskan aspek-aspek kunci dari konteks manajemen proyek. Topik yang termasuk di sini adalah:
2.1 Tahapan Proyek dan Proyek Life Cycle
2.2 Pemegang Kepentingan Proyek
2.3 Pengaruh Organisasi
2.4 Kunci Keterampilan Manajemen Umum
2.5 Pengaruh Sosial Ekonomi-Lingkungan
2.1 PROYEK DAN TAHAPAN PROYEK SIKLUS HIDUP
Karena proyek bisnis yang unik, mereka melibatkan tingkat ketidakpastian. Organisasi yang melaksanakan proyek-proyek biasanya akan membagi setiap proyek menjadi beberapa tahapan proyek untuk meningkatkan kontrol dari organisasi tersebut. Secara kolektif, tahapan proyek ini dikenal sebagai siklus hidup proyek.
2.1.1 Karakteristik Tahapan Proyek
Setiap tahapan proyek ditandai dengan menyelesaikan satu atau lebih deliverables. Deliverable adalah, produk kerja diverifikasi nyata seperti studi kelayakan, desain detail, atau sebuah prototype. Deliverables dan fasenya, adalah bagian dari logika sekuensial umum yang dirancang untuk memastikan definisi yang tepat dari produk proyek.
Kesimpulan dari tahapan proyek umumnya ditandai dengan tinjauan dari kedua kunci deliverables dan kinerja proyek sampai saat ini, untuk:
a) menentukan apakah proyek tersebut harus dilanjutkan ke tahap berikutnya dan
b) mendeteksi dan memperbaiki kesalahan biaya efektif.
Ulasan fase akhir ini sering disebut fase akhir atau poin akhir.
Setiap tahapan proyek biasanya mencakup seperangkat deliverable yang didefinisikan dirancang untuk menetapkan tingkat yang diinginkan kontrol manajemen. Beberapa siklus hidup proyek perwakilan dijelaskan dalam Bagian 2.1.3.
2.1.2 Karakteristik dari Siklus Hidup Proyek
Siklus hidup proyek berfungsi untuk menentukan awal dan akhir proyek. Sebagai contoh, ketika sebuah organisasi mengidentifikasi kesempatan untuk merespon sering akan mengotorisasi penilaian kebutuhan dan studi kelayakan untuk memutuskan apakah itu harus melaksanakan suatu proyek. Proyek definisi siklus hidup akan menentukan apakah studi kelayakan diperlakukan sebagai tahap proyek pertama atau yang lain, proyek mandiri.
Proyek definisi siklus hidup juga akan menentukan tindakan transisi pada awal dan akhir proyek termasuk dan yang tidak. Dengan cara ini, definisi siklus hidup proyek dapat digunakan untuk menghubungkan proyek ke operasi yang sedang berlangsung dari organisasi yang bekerja.
Tahap urutan didefinisikan kebanyakan siklus hidup proyek umumnya melibatkan beberapa bentuk transfer teknologi atau handoff seperti persyaratan untuk desain, konstruksi pada operasi, atau desain untuk manufaktur. Deliverables dari fase sebelumnya biasanya disetujui sebelum pekerjaan pada tahap berikutnya dimulai. Namun, fase sub-berturut kadang-kadang dimulai sebelum persetujuan dari fase sebelumnya deliverables ketika risiko masih dapat diterima. Praktek overlapping fase ini sering disebut fast tracking (pelacakan cepat).
Siklus hidup proyek umumnya mendefinisikan:
- Pekerjaan teknis apa yang harus dilakukan dalam setiap tahap (misalnya,apa karya arsitek bagian dari tahap definisi atau bagian dari tahap eksekusi?).
- Siapa yang harus terlibat dalam setiap fase (misalnya, pelaksana yang harus terlibat dengan persyaratan dan desain).
Deskripsi-siklus hidup proyek mungkin sangat umum atau sangat rinci. Deskripsi yang sangat rinci mungkin memiliki banyak bentuk, grafik untuk memberikan struktur dan konsistensi. Pendekatan rinci seperti ini sering disebut proyek metodologi manusia pengelolaan.
Kebanyakan deskripsi siklus hidup proyek berbagi sejumlah karakteristik umum:
- Biaya dan tingkat staf yang rendah di awal, lebih tinggi menjelang akhir, dan menurun cepat karena proyek menarik suatu kesimpulan. Pola ini diilustrasikan pada Gambar 2-1.
- Probabilitas untuk berhasil menyelesaikan proyek ini adalah terendah, dan karenanya risiko dan ketidakpastian yang tertinggi, pada awal proyek. Kemungkinan penyelesaian berhasil umumnya akan semakin tinggi selama proyek terus berlanjut.
- Kemampuan para pemilik kepentingan untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari produk proyek dan biaya akhir dari proyek ini adalah paling tinggi pada awal dan akan semakin rendah selama proyek terus. Sebuah kontributor utama fenomena ini adalah bahwa biaya perubahan dan koreksi kesalahan umumnya meningkat selama proyek terus berlanjut.
Perawatan harus diambil untuk membedakan siklus hidup proyek dari siklus hidup produk. Sebagai contoh, sebuah proyek yang dilakukan untuk membawa komputer desktop baru ke pasar hanyalah salah satu fase atau tahap siklus hidup produk.
Meskipun banyak siklus hidup proyek memiliki nama yang sama dengan fase yang sama deliverables diperlukan, hanya sedikit yang identik. Kebanyakan memiliki empat atau lima tahap, tetapi beberapa memiliki sembilan atau lebih. Bahkan dalam area aplikasi tunggal, ada dapat signifikan variabel-negosiasi-satu pengembangan perangkat lunak siklus hidup organisasi mungkin memiliki fase desain tunggal sementara yang lain adalah memiliki fase terpisah untuk desain fungsional dan detail.
Sub Proyek dalam proyek juga mungkin memiliki siklus hidup proyek yang berbeda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan arsitektur disewa untuk merancang sebuah bangunan kantor baru pertama kali terlibat dalam fase definisi pemilik ketika melakukan desain, dan dalam tahap implementasi pemilik ketika mendukung upaya pembangunan. Proyek desain arsitek, bagaimanapun, akan memiliki serangkaian sendiri fase dari pengembangan konseptual melalui definisi dan pelaksanaan penutupan. Arsitek bahkan dapat merancang fasilitas dan mendukung pembangunan sebagai proyek terpisah dengan tahap yang berbeda mereka sendiri.
2.1.3 Perwakilan Proyek Siklus Hidup Siklus hidup
Proyek berikut telah dipilih untuk menggambarkan keragaman pendekatan yang digunakan. Contoh-contoh yang ditampilkan adalah khas, mereka tidak direkomendasikan-diperbaiki atau disukai. Dalam setiap kasus, nama-nama fase dan penyerahan utama adalah yang dijelaskan oleh penulis untuk masing-masing tokoh.
Akuisisi Pertahanan. Amerika Serikat Departemen Pertahanan Instruksi 5.000,2 di Draft Koordinasi Akhir, April 2000, menjelaskan serangkaian tonggak akuisisi dan fase seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2-2.
- Konsep dan teknologi studi pembangunan---konsep alternatif untuk memenuhi kebutuhan misi, pengembangan subsistem / komponen dan demonstrasi konsep tersebut / teknologi konsep sistem baru. Berakhir dengan pemilihan arsitektur sistem dan teknologi dewasa untuk digunakan.
- Sistem pengembangan dan demonstrasi---sistem integrasi, pengurangan risiko, demonstrasi model pengembangan rekayasa, pengembangan dan uji operasional awal dan evaluasi. Berakhir dengan sistem demonstrasi di lingkungan oper-ational.
- Produksi dan penyebaran---low rate initial production LRIP ( tingkat produksi rendah), pengembangan lengkap kemampuan manufaktur, tumpang tindih fase dengan operasi-operasi yang sedang berlangsung dan dukungan.
- Dukungan--fase ini merupakan bagian dari siklus hidup produk, tapi benar-benar berlangsung manusia pengelolaan. Berbagai proyek dapat dilakukan selama fase ini untuk meningkatkan kemampuan, memperbaiki cacat, dll
Konstruksi. Diadaptasi dari Morris (1), menggambarkan siklus hidup proyek konstruksi, seperti digambarkan pada Gambar 2-3.
- Formulasi---Kelayakan proyek, studi kelayakan, dan desain strategi dan persetujuan. Sebuah ya / tidak keputusan dibuat pada akhir fase ini.
- Perencanaan dan desain---desain dasar, biaya dan jadwal, syarat kontrak dan kondisi baik, dan perencanaan rinci. Kontrak-kontrak besar membiarkan pada akhir fase ini.
- Konstruksi---manufaktur, pengiriman, pekerjaan sipil, instalasi, dan pengujian. Fasilitas ini secara substansial telah selesai pada akhir fase ini.
- Perputaran dan startup---pengujian akhir startup dan pemeliharaan. Fasilitas ini beroperasi penuh pada akhir fase ini.
Farmasi. Murphy (2) menjelaskan siklus hidup proyek untuk pengembangan produk baru farmasi di Amerika Serikat, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2-4.
- Discovery dan skrining---meliputi penelitian dasar dan terapan untuk mengidentifikasi kandidat untuk pengujian praklinis.
- Praklinis pembangunan---meliputi laboratorium dan uji coba pada hewan untuk menentukan keamanan dan kemanjuran, serta penyusunan dan pengajuan Obat Baru (Invesgational New Drug) aplikasi.
- Pendaftaran pemeriksaan---termasuk klinis Tahap I, II, III dan tes, serta persiapan dan pengajuan New Drug Application (NDA).
- Postsubmission aktivitas---termasuk pekerjaan tambahan yang diperlukan untuk mendukung Food and Drug Administration tinjauan dari NDA
Pengembangan software. Ada beberapa perangkat lunak model siklus hidup yang digunakan seperti model waterfall. Muench, et al. (3) menjelaskan model spiral untuk pengembangan perangkat lunak dengan empat siklus dan empat kuadran, seperti digambarkan pada Gambar 2-5.
- Konsep-siklus---kebutuhan bisnis menentukan tujuan untuk bukti dari konsep, menghasilkan desain sistem konseptual dan desain logika, dan membangun bukti dari konsep, menghasilkan rencana tes penerimaan, melakukan analisis risiko, dan membuat rekomendasi.
- Siklus pertama---meliputi persyaratan sistem, menentukan tujuan untuk pertama membangun, menghasilkan desain sistem logis, desain dan membangun bagian yang pertama, menghasilkan rencana pengujian sistem, mengevaluasi membangun pertama, dan membuat rekomendasi.
- Siklus kedua---meliputi persyaratan subsistem, menentukan tujuan untuk bagian kedua, menghasilkan desain fisik, membangun kedua membangun, menghasilkan rencana uji subsistem, mengevaluasi kedua membangun, dan membuat rekomendasi.
- Siklus terakhir---melengkapi kebutuhan unit dan desain akhir, membangun bagian akhir, dan melakukan satuan, subsistem, sistem, dan tes penerimaan.
2.2 PEMEGANG KEPENTINGAN PROYEK
Pemegang kepentingan proyek adalah individu dan organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek, atau mungkin positif atau negatif terkena dampak yang kepentingannya sebagai akibat dari pelaksanaan proyek atau penyelesaian proyek, mereka juga dapat memberikan pengaruh atas proyek dan hasil-hasilnya. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi stakeholder, menentukan kebutuhan mereka, dan kemudian mengelola dan mempengaruhi persyaratan untuk memastikan proyek yang sukses. Identifikasi pemegang kepentingan seringkali sangat sulit. Sebagai contoh, adalah pekerja perakitan yang masa depann lapangan kerjanya tergantung pada hasil proyek desain produk baru?
Pemegang kepentingan pada suatu proyek meliputi:
• Proyek manajer---individu yang bertanggung jawab untuk mengelola proyek.
• Pelanggan----individu atau organisasi yang akan menggunakan produk proyek.
Mungkin ada beberapa lapisan pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan untuk produk farmasi baru mungkin termasuk dokter yang meresepkannya, pasien yang menerimanya, dan asuransi yang membayar untuk itu. Di beberapa area aplikasi, pelanggan dan pengguna adalah sama, sementara di lain pelanggan mengacu pada entitas membeli hasil proyek dan pengguna adalah mereka yang secara langsung akan menggunakan produk proyek.
- Organisasi pekerja----perusahaan yang karyawan yang paling langsung terlibat dalam melakukan pekerjaan proyek.
- Anggota tim proyek---kelompok yang melakukan pekerjaan proyek.Sponsor----individu atau kelompok dalam atau di luar melakukan organisasi-nization yang menyediakan sumber daya keuangan, dalam bentuk tunai atau barang, untuk proyek tersebut.
Selain ini, ada banyak nama yang berbeda dan kategori proyek stakeholder-internal dan eksternal, pemilik dan penyandang dana, penjual dan kontraktor, anggota tim dan keluarga mereka, lembaga pemerintah dan media, warga individual, organisasi lobi permanen atau temporer , dan masyarakat pada umumnya.
Penamaan atau pengelompokan stakeholder terutama bantuan untuk mengidentifikasi individu dan organisasi melihat diri mereka sebagai stakeholder. Peran stakeholder dan tanggung jawab mungkin tumpang tindih, seperti ketika sebuah perusahaan rekayasa menyediakan biaya untuk proyek yang dirancang.
Mengelola harapan stakehoder mungkin sulit karena stakeholder seringkali memiliki tujuan yang sangat berbeda yang mungkin datang ke dalam konflik. Sebagai contoh:
- Manajer departemen yang telah meminta manajemen sistem informasi baru mungkin menginginkan biaya rendah, arsitek sistem dapat menekankan keunggulan teknologi, dan kontraktor pemrograman mungkin sangat tertarik untuk memaksimalkan keuntungan.
- Wakil pimpinan penelitian di sebuah perusahaan elektronik dapat mendefinisikan kesuksesan produk baru sebagai teknologi state-of-the-art, wakil pimpinan manufaktur dapat mendefinisikan sebagai praktek kelas dunia, dan wakil presiden pemasaran mungkin terutama berkaitan dengan jumlah fitur baru. Pemilik proyek pengembangan real estat mungkin terfokus pada kinerja tepat waktu, badan pemerintahan lokal mungkin keinginan untuk memaksimalkan pendapatan pajak, sebuah kelompok lingkungan hidup mungkin ingin meminimalkan dampak lingkungan, dan warga sekitar dapat berharap untuk merelokasi proyek.
Secara umum, perbedaan antara atau di antara stakehoder harus diselesaikan dalam mendukung pelanggan. Ini tidak, bagaimanapun, berarti bahwa kebutuhan dan harapan stakeholder lainnya dapat atau harus diabaikan. Mencari resolusi sesuai dengan perbedaan tersebut dapat menjadi salah satu tantangan utama manajemen proyek.
2.3 PENGARUH ORGANISASI
Proyek biasanya bagian dari organisasi yang lebih besar dari proyek-korporasi-tions, instansi pemerintah, lembaga layanan kesehatan, badan-badan internasional, asosiasi professional, dan lain-lain. Bahkan ketika proyek ini adalah organisasi (usaha patungan, kemitraan), proyek ini masih akan dipengaruhi oleh organisasi-tion atau organisasi yang mengaturnya. Jatuh tempo dari organisasi sehubungan dengan sistemnya manajemen proyek, budaya, gaya, struktur organisasi, dan kantor manajemen proyek juga dapat mempengaruhi proyek. Bagian berikut menjelaskan aspek-aspek kunci dari struktur organisasi yang lebih besar yang mungkin mempengaruhi proyek.
2.3.1 Sistem Organisasi
Organisasi berbasis proyek adalah mereka yang operasi terutama terdiri dari proj-proyek. Organisasi-organisasi ini terbagi dalam dua kategori:
- Organisasi yang berasal pendapatan mereka terutama dari proyek-proyek tampil untuk perusahaan lain-arsitektur, perusahaan rekayasa, konsultan, konstruksi con-traktor, kontraktor pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dll
- Organisasi yang telah mengadopsi manajemen oleh proyek-proyek (lihat Bagian 1.3).
Organisasi-organisasi ini cenderung memiliki sistem manajemen di tempat untuk memfasilitasi manajemen proyek. Sebagai contoh, sistem keuangan mereka sering khusus dirancang untuk akuntansi, pelacakan, dan pelaporan pada beberapa proyek simultan.
Organisasi nonproyek berbasis sering kekurangan sistem manajemen yang dirancang untuk mendukung kebutuhan proyek secara efisien dan efektif. Tidak adanya sistem berorientasi proyek biasanya membuat manajemen proyek lebih sulit. Dalam beberapa kasus, organisasi non-berbasis proyek akan memiliki departemen atau subunit lain yang beroperasi sebagai organisasi berbasis proyek dengan sistem untuk mencocokkan.
Tim manajemen proyek harus sadar bagaimana sistem tersebut lembaga, mempengaruhi proyek. Sebagai contoh, jika organisasi penghargaan manajer fungsional untuk pengisian waktu staf untuk proyek, maka tim manajemen proyek mungkin perlu untuk menerapkan kontrol untuk memastikan bahwa anggota staf yang ditugaskan sedang digunakan secara efektif pada proyek.
2.3.2 KULTUR DAN GAYA BERORGANISASI
Kebanyakan organisasi memupunyai pembangunan yang unik dan bisa menggambarkan kultur yang ada. Kultur tersebut tercermin dalam nilai kebersamaan, norma-norma, keyakinan, dan harapan. Kultur itu juga tercermin dalam rposedur mereka, otoritas hubungan mereka, dan diberbagai faktor lainya. Kultur dalam organisasi berpengaruh langsung kedalam proyek mereka, untuk contoh :
- Tim mengusulkan hal yang biasa dan berisko tinggi atau lebih untuk mengamankan persetujuan dalam berkewirausahaan.
2.3.3 STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi menunjukan sering berisi ketersediaan atau syarat-syarat yang menjadi sumber daya yang tersedia untuk proyek. Struktur organisasi dapat dicirikan sebagai cakupan spektrum dari fungsional ke proyek nyata, dengan berbagai macam struktur diantaranya struktur matriks. Gambar 2-6 menunjukkan karakteristik terkait proyek utama dari jenis utama dari struktur organisasi perusahaan. Organisasi proyek dibahas dalam Bagian 9.1, pada Perencanaan Organisasi.
Organisasi fungsional klasik, yang ditunjukkan pada Gambar 2-7, adalah sebuah hirarki di mana setiap karyawan memiliki satu peran yang jelas lebih unggul. Anggota staf dikelompokkan menjadi lebih khusus, seperti produksi, pemasaran, teknik, dan akuntansi pada tingkat atas, dengan teknik lebih lanjut dibagi lagi menjadi organisasi fungsional yang mendukung bisnis dari organisasi besar (misalnya, mekanik dan listrik). Organisasi fungsional masih memiliki proyek, tapi ruang lingkup yang dirasakan proyek ini terbatas pada batas-batas fungsi, sebagai contoh departemen teknik dalam organisasi fungsional akan melakukan tugasnya independen dari departemen manufaktur atau pemasaran.
Sebagai contoh, ketika sebuah pengembangan produk baru dilakukan dalam sebuah organisasi fungsional murni, tahap desain sering disebut sebuah proyek desain dan hanya mencakup staf teknik departemen. Jika pertanyaan tentang manufaktur muncul, mereka melewatkan hirarki ke kepala departemen, yang berkonsultasi dengan kepala departemen manufaktur. Kepala departemen teknik kemudian melewati kemudian menjawab kembali ke hirarki ke manajer proyek rekayasa. Pada ujung spektrum adalah organisasi projectized, yang ditunjukkan pada Gambar 2-8. Dalam organisasi projectized, anggota tim sering collocated. Sebagian besar sumber daya organisasi terlibat dalam pekerjaan proyek, dan manajer proyek memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. Organisasi projectized sering disebut unit organisasi departemen, tetapi kelompok-kelompok ini baik melapor langsung kepada manajer proyek atau memberikan layanan dukungan kepada berbagai proyek.
Organisasi matriks, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-9 melalui 2-11, adalah perpaduan antara karakteristik fungsional dan projectized. Matriks lemah mempertahankan banyak karakteristik dari sebuah organisasi fungsional, dan peran manajer proyek lebih dari seorang koordinator atau ekspeditur daripada seorang manajer. Dengan cara yang sama, matriks yang kuat memiliki banyak karakteristik dari manajer proyek-penuh-waktu organisasi projectized dengan otoritas yang cukup besar dan waktu proyek staf administrasi penuh.
Sebagian besar organisasi modern melibatkan semua struktur ini di berbagai tingkatan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-12. Misalnya, bahkan sebuah organisasi fundamental fungsional dapat menciptakan tim proyek khusus untuk menangani sebuah proyek penting. Tim tersebut mungkin memiliki banyak karakteristik dari sebuah proyek di sebuah organisasi projectized. Tim mungkin termasuk staf penuh-waktu dari departemen fungsional yang berbeda, mungkin berkembang menetapkan sendiri prosedur operasi, dan dapat beroperasi di luar standar, struktur pelaporan formal.
2.3.4 Kantor Proyek
Ada berbagai kegunaan untuk apa yang merupakan kantor proyek. Sebuah kantor proyek dapat beroperasi pada sebuah kontinum dari menyediakan fungsi dukungan kepada manajer proyek dalam bentuk pelatihan, software, template, dll untuk benar-benar bertanggung jawab atas hasil proyek.
2.4 KUNCI UMUM KETERAMPILAN MANEJEMEN
Manejemen adalah suatu subjek yang luas yang berhubungan dengan setiap aspek pengelolaan perusahaan yang berkelanjutan. Diantara aspek tersebut, yaitu :
- Keuangan dan akunting, Penjualan dan Pemasaran, Penelitian dan Pengembangan, fabrikasi dan pendistribusian.
- Perencanaa strategis, Perencanaan taktis, dan Perencanaan operasional
- Struktur organisasi, perilaku organisasi, administrasi kepegawaian, kompensasi, manfaat, dan jenjang karir.
- Mengelola hubungan kerja melalui motivasi, delegasi, supervisi, membangun tim, manajemen konflik, dan teknik lainnya.Mengelola diri melalui manajemen waktu pribadi, manajemen stres, dan teknik lainnya.
Keterampilan dalam manajemen umum memberikan banyak landasan untuk membangun keterampilan dalam memanajemen proyek. Mereka sering menjadi bagian yang penting bagi seorang manajer proyek. Di dalam suatu proyek, keterampilan memenejemen umum masih sangat mungkin diperlukan. Bagian ini menjelaskan bahwa kunci umum keterampilan manejemen cenderung mempengaruhi sebagian besar proyek yang sedang dikerjakan.
Keterampilan tersebut didokumentasikan di dalam literatur manejemen umum, dan mereka mengaplikasikan landasannya kedalam sebuah proyek. Ada juga beberapa keterampilan menejemen umum yang ada hanya pada proyek tertentu atau dibidang tertentu. Sebagai contoh, keselamatan anggota tim sangatlah penting dalam sebuah proyek kontruksi dan sedangkan untuk keselamatan dalam proyek pengembangan perangkat lunak sangatlah minim.
2.4.1 Kepemimpinan
Kotter (4) membedakan antara kepemimpinan dan menejerial ketika ditekankan akan dua kebutuhan : satu tanpa yang lain seperti sedang membuat hasil yang buruk. Dia berkata manejerial adalah salah satu hal yang sangat penting dengan “konsistensi memproduksi adalah hasil utama yang diharapkan oleh para pemangku kepentingan.” kepemimpinan mencakup aspek :
- Menentukan Arah, mengembangkan visi untuk masa depan dan strategi untuk memproduksi untuk mencapai visi yang diharapkan.
- Menyelaraskan orang, melakukan komunikasi visi dengan lisan maupun perbuatan mungkin akan dibutuhkan untuk mencapai visi yang diharapkan.Memotivasi dan Menginspirasi, membantu memberikan energi baru kepada seseorang untuk mengatasi hambatan politik, birokrasi, dan untuk mengubah sumber daya yang ada.
Pada sebuah proyek, terutama proyek yang lebih besar, biasanya manajer proyek akan menjadi pemimpin proyek secara tidak langsung. Kepemimpinan bagaimanpun juga tidak terbatas dalam sebuah manajerial proyek. Pemimpin harus mendemonstrasikan berbagai macam individu yang berbeda disetiap waktu yang berbeda dalam sebuah proyek. Pemimpin harus mendemonstrasikan semua level dalam sebuah proyek (pemimpin proyeck, pemimpin teknikal, dan pemimpin dari tim).
2.4.2 Komunikasi
Komunikasi melibatkan pertukaran informasi. Si pengirim harus membuat informasi itu jelas, tidak ambigu, dan telah selesai sehingga penerima bisa menerima informasi tersebut dengan baik. Penerima juga harus mengerti isi dari informasi yang telah disampaikan. Komunikasi mempunyai berbagai macam dimensi, yaitu :
• menulis, berbicara, dan mendengar
• secara internal (antar karyawan), dan secara eksternal (dengan publik, media, kostemer, dll)
• secara formal (dengan brifing, laporan, dll) dan secara informas (dengan memo, komunikasi 1 arah, dll)
• Secara vertikal (seperti atasan dengan bawahan) dan secara horizontal (dengan teman relasi atau bisnis)
Secara umum keterampilan manajemen dalam berkomunikasi berhubungan dengan tapi tidak sama dengan proyek komunikasi manajemen (dijelaskan di bab 10). komunikasi ditujukan untuk subjek dan melibatkan suatu subtansi, contoh :
• model pengirim dan penerima
• Memilih media komunikasi
• Gaya penulisan
• Teknik Presentasi
• Teknik Rapat Manejemen
Komunikasi Proyek Manajemen adalah penerapan konsep-konsep yang luas dengan kebutuhan spesifik dari proyek-misalnya, memutuskan bagaimana, kapan, dibentuk apa, dan kepada siapa untuk melaporkan kinerja proyek.
2.4.3 Negosiasi
Negosiasi melibatkan berunding dengan orang lain untuk berdamai dengan mereka atau mencapai kesepakatan. Perjanjian dapat dinegosiasikan secara langsung atau dengan bantuan; Mediasi dan Arbitasi adalah dua jenis media dalam bernegosiasi.
Negosiasi banyak terjadi disekitas isu yang ada, diberbagai waktu, dan pada berbagai tingkatan proyek. Selama proyek berlangsung, staf proyek cenderung bernegosiasi untuk setiap hal berikut :
• Lingkup, biaya, dan tujuan jadwal.
• Perubahan ruang lingkup, biaya, atau jadwal.
• Syarat dan kondisi kontrak.
• Tugas.
• Sumber daya.
2.4.4 Pemecahan Masalah
Pemecahan masalah melibatkan kombinasi dari definisi masalah dan pengambilan keputusan. Masalah didefinisikan sebagai sesuatu yang dibedakan antara kasus dan gejala yang sedang terjadi. Masalah bisa berasal dari dalam atau dari luar instansi. Masalah juga bisa berupa masalah teknis, masalah manejerial, dan masalah sikap interpersonal.
Membuat pilihan termasuk pemecahan dalam suatu masalah untuk mengidentifikasi suatu solusi, kemudian membuat pilihan diantara solusi yang ada. Pilihan bisa dibuat atau diperoleh melalui sebuah musyawarah yang mufakat. Siapa yang membuat pilihan tersebut harus bisa mengimpelemtasikannya. Pilihan juga mempunyai elemen waktu tersendiri, pilihan yang bagus belum tentu bukan pilihan yang terbaik, jika dibuat terlalu cepat atau terlalu lama.
2.4.5 Mempengaruhi Sebuah Organisasi
Mempengaruhi oraganisasi melibatkan kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu. Itu dibutuhkan untuk mengerti semua struktur formal dan informal dalam sebuah organisasi yang melibatkan pelanggan, teman kerja, kontraktor, dan banyak yang lainnya. Mempengaruhi organisasi juga dibutuhkan untuk mengerti tentang mekanisme kekuatan berpolitik.
Kekuatan politik disini digunakan mereka untuk seusuatu yang positif. Pfeffer (5) mendefinisikan kekuasaan sebagai "kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku, untuk mengubah suatu peristiwa, untuk mengatasi hambatan, dan untuk mendapatkan orang agar melakukan hal-hal yang mereka tidak dilakukan". Dengan cara yang sama, Eccles dkk. (6) mengatakan bahwa "politik adalah tentang mendapatkan tindakan kolektif dari sekelompok orang yang mungkin cukup memiliki perbedaan kepentingan. Ini adalah tentang menjadi bersedia atau tidak untuk menggunakan konflik dan gangguan kreatif. Arti negatif, tentu saja, berasal dari kenyataan bahwa seseorang mencoba untuk mendamaikan hasil kepentingan dalam perebutan kekuasaan dan permainan organisasi yang kadang-kadang dapat mengambil pada kehidupan mereka sendiri yang benar-benar tidak produktif."
2.5 PENGARUH SOSIAL-EKONOMI-LINGKUNGAN
Seperti manajemen umum, pengaruh sosial ekonomi mencakup berbagai topik dan isu-isu. Tim manajemen proyek harus memahami bahwa kondisi saat ini dan tren di daerah ini mungkin memiliki efek yang besar pada proyek yang akan dilakukan. Perubahan kecil disuatu tempat dapat mempengaruhi keadaan lingkungan suatu daerah yang dapat mengakibatkan pergolakan terhadap lingkungan sosial tersebut dan bisa memperpanjang waktu suatu proyek. Dari sekian banyak pengaruh sosial ekonomi potensial, beberapa kategori utama yang sering mempengaruhi proyek dijelaskan secara singkat di bawah ini.
2.5.1 Standar dan Peraturan
Organisasi Internasional untuk Standardisasi ( ISO ) membedakan antara standar dan peraturan sebagai berikut :
- Standar adalah sebuah dokumen yang disetujui oleh badan yang diakui, yang disediakan untuk penggunaa umum dan berulang, dan sebagai aturan, pedoman.”
- Sebuah regulasi adalah dokumen yang menetapkan produk, proses atau jasa, termasuk ketentuan administratif yang berlaku.
- Standar biasanya dimulai sebagai pedoman yang menggambarkan pendekatan yang lebih baik, kemudian dengan pemakaian standar yang luas menjadi peraturan secara de facto.Kepatuhan mungkin sering dilakukan oleh bawahan kepada atasannya sebagai penerima amanat yang baik dari sang atasan.
2.5.2 Internasionalisasi
Sebagai organisasi yang sedang tumbuh pesat diberbagai negara, organisasi itu sendiri harus memperhatikan ruang lingkup antar negara karena setiap negara memiliki ciri yang berbeda, seperti kebiasaan invidunya, hari libur disetiap negara, zona waktu yang berbeda. Tim menajemen proyek harus sering melakukan monitoring proyek diberbagai negara, seperti melakukan pertemuan bulanan, melakukan teleconfrence, membuat laporan, dll.
2.5.3 Pengaruh Budaya
Budaya adalah pola tingkah laku yang diturunkan secara sosial, seni, keyakinan, dan proses berpikir seseorang. Proyek juga harus memperhatikan suatu budaya suatu daerah supaya dapat berinteraksi dengan baik dan proyek bisa berjalan sesuai rencana.
2.5.4 Keberlanjutan Sosial-Budaya-Lingkungan
Hampir semua proyek yang direncanakan dan dilaksanakan secara sosial, ekonomi, dan konteks lingkungan memiliki dampak negatif dan positif. Sebuah organisasi harus siap bertanggung jawab atas semua dampak yang sudah dihasilkan dari sebuah pengerjaan proyek.
