Tulisan SoftSkill Gundarma

Setelah mempelajari bab 2 yang berjudul kontek manajemen proyek, saya telah menarik kesimpulan dari bab tsb, yaitu :

Proyek dan manajemen proyek beroperasi dalam lingkungan yang lebih luas daripada proyek itu sendiri. Tim manajemen proyek harus memahami hal konteks ini lebih luas ,pengaturan kegiatan sehari-hari dari proyek ini diperlukan tetapi tidak cukup untuk berhasil. Bab ini menjelaskan aspek-aspek kunci dari konteks manajemen proyek. Topik  yang termasuk di sini adalah:

1. PROYEK DAN TAHAPAN PROYEK SIKLUS HIDUP

Karena proyek bisnis yang unik, mereka melibatkan tingkat ketidakpastian. Organisasi yang melaksanakan proyek-proyek biasanya akan membagi setiap proyek menjadi beberapa tahapan proyek untuk meningkatkan kontrol dari organisasi tersebut. Secara kolektif, tahapan proyek ini dikenal sebagai siklus hidup proyek.

2. PEMEGANG KEPENTINGAN PROYEK

Pemegang kepentingan proyek adalah individu dan organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek, atau mungkin positif atau negatif terkena dampak yang kepentingannya sebagai akibat dari pelaksanaan proyek atau penyelesaian proyek, mereka juga dapat memberikan pengaruh atas proyek dan hasil-hasilnya. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi stakeholder, menentukan kebutuhan mereka, dan kemudian mengelola dan mempengaruhi persyaratan untuk memastikan proyek yang sukses.

3. PENGARUH ORGANISASI

Proyek biasanya bagian dari organisasi yang lebih besar dari proyek-korporasi-tions, instansi pemerintah, lembaga layanan kesehatan, badan-badan internasional, asosiasi professional, dan lain-lain. Bahkan ketika proyek ini adalah organisasi (usaha patungan, kemitraan), proyek ini masih akan dipengaruhi oleh organisasi-tion atau organisasi yang mengaturnya. Jatuh tempo dari organisasi sehubungan dengan sistemnya manajemen proyek, budaya, gaya, struktur organisasi, dan kantor manajemen proyek juga dapat mempengaruhi proyek. Bagian berikut menjelaskan aspek-aspek kunci dari struktur organisasi yang lebih besar yang mungkin mempengaruhi proyek.

4. KUNCI UMUM KETERAMPILAN MANEJEMEN

Keterampilan dalam manajemen umum memberikan banyak landasan untuk membangun keterampilan dalam memanajemen proyek. Mereka sering menjadi bagian yang penting bagi seorang manajer proyek. Di dalam suatu proyek, keterampilan memenejemen umum masih sangat mungkin diperlukan. Bagian ini menjelaskan bahwa kunci umum keterampilan manejemen cenderung mempengaruhi sebagian besar proyek yang sedang dikerjakan.


5. PENGARUH SOSIAL-EKONOMI-LINGKUNGAN

Seperti manajemen umum, pengaruh sosial ekonomi mencakup berbagai topik dan isu-isu.  Tim manajemen proyek harus memahami bahwa kondisi saat ini dan tren di daerah ini mungkin memiliki efek yang besar pada proyek yang akan dilakukan. Perubahan kecil disuatu tempat dapat mempengaruhi keadaan lingkungan suatu daerah yang dapat mengakibatkan pergolakan terhadap lingkungan sosial tersebut dan bisa memperpanjang waktu suatu proyek

Manajemen Proyek Konteks

Proyek dan manajemen proyek beroperasi dalam lingkungan yang lebih luas daripada proyek itu sendiri. Tim manajemen proyek harus memahami hal konteks ini lebih luas ,pengaturan kegiatan sehari-hari dari proyek ini diperlukan tetapi tidak cukup untuk berhasil. Bab ini menjelaskan aspek-aspek kunci dari konteks manajemen proyek. Topik  yang termasuk di sini adalah: 

2.1 Tahapan Proyek dan Proyek Life Cycle
2.2 Pemegang Kepentingan Proyek
2.3 Pengaruh Organisasi
2.4 Kunci Keterampilan Manajemen Umum
2.5 Pengaruh Sosial Ekonomi-Lingkungan

2.1 PROYEK DAN TAHAPAN PROYEK SIKLUS HIDUP
 

Karena proyek bisnis yang unik, mereka melibatkan tingkat ketidakpastian. Organisasi yang melaksanakan proyek-proyek biasanya akan membagi setiap proyek menjadi beberapa tahapan proyek untuk meningkatkan kontrol dari organisasi tersebut. Secara kolektif, tahapan proyek ini dikenal sebagai siklus hidup proyek.

2.1.1 Karakteristik Tahapan Proyek
 

Setiap tahapan proyek ditandai dengan menyelesaikan satu atau lebih deliverables. Deliverable adalah, produk kerja diverifikasi nyata seperti studi kelayakan, desain detail, atau sebuah prototype. Deliverables dan fasenya, adalah bagian dari logika sekuensial umum yang dirancang untuk memastikan definisi yang tepat dari produk proyek.
 

Kesimpulan dari tahapan proyek umumnya ditandai dengan tinjauan dari kedua kunci deliverables dan kinerja proyek sampai saat ini, untuk:

a) menentukan apakah proyek tersebut harus dilanjutkan ke tahap berikutnya dan
b) mendeteksi dan memperbaiki kesalahan biaya efektif.
 

Ulasan fase akhir ini sering disebut fase akhir atau poin akhir.

Setiap tahapan proyek biasanya mencakup seperangkat deliverable yang didefinisikan dirancang untuk menetapkan tingkat yang diinginkan kontrol manajemen. Beberapa siklus hidup proyek perwakilan dijelaskan dalam Bagian 2.1.3.

2.1.2 Karakteristik dari Siklus Hidup Proyek
 

Siklus hidup proyek berfungsi untuk menentukan awal dan akhir proyek. Sebagai contoh, ketika sebuah organisasi mengidentifikasi kesempatan untuk merespon sering akan mengotorisasi penilaian kebutuhan dan studi kelayakan untuk memutuskan apakah itu harus melaksanakan suatu proyek. Proyek definisi siklus hidup akan menentukan apakah studi kelayakan diperlakukan sebagai tahap proyek pertama atau yang lain, proyek mandiri.

Proyek definisi siklus hidup juga akan menentukan tindakan transisi pada awal dan akhir proyek termasuk dan yang tidak. Dengan cara ini, definisi siklus hidup proyek dapat digunakan untuk menghubungkan proyek ke operasi yang sedang berlangsung dari organisasi yang bekerja.
 

Tahap urutan didefinisikan kebanyakan siklus hidup proyek umumnya melibatkan beberapa bentuk transfer teknologi atau handoff seperti persyaratan untuk desain, konstruksi pada operasi, atau desain untuk manufaktur. Deliverables dari fase sebelumnya biasanya disetujui sebelum pekerjaan pada tahap berikutnya dimulai. Namun, fase sub-berturut kadang-kadang dimulai sebelum persetujuan dari fase sebelumnya deliverables ketika risiko masih dapat diterima. Praktek overlapping fase ini  sering disebut fast tracking (pelacakan cepat).
 

Siklus hidup proyek umumnya mendefinisikan:

Deskripsi-siklus hidup proyek mungkin sangat umum atau sangat rinci. Deskripsi yang sangat rinci mungkin memiliki banyak bentuk, grafik untuk memberikan struktur dan konsistensi. Pendekatan rinci seperti ini sering disebut proyek metodologi manusia pengelolaan.
 

Kebanyakan deskripsi siklus hidup proyek berbagi sejumlah karakteristik umum: 

Perawatan harus diambil untuk membedakan siklus hidup proyek dari siklus hidup produk. Sebagai contoh, sebuah proyek yang dilakukan untuk membawa komputer desktop baru ke pasar hanyalah salah satu fase atau tahap siklus hidup produk.

2.2 PEMEGANG KEPENTINGAN PROYEK
 

Pemegang kepentingan proyek adalah individu dan organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek, atau mungkin positif atau negatif terkena dampak yang kepentingannya sebagai akibat dari pelaksanaan proyek atau penyelesaian proyek, mereka juga dapat memberikan pengaruh atas proyek dan hasil-hasilnya. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi stakeholder, menentukan kebutuhan mereka, dan kemudian mengelola dan mempengaruhi persyaratan untuk memastikan proyek yang sukses. Identifikasi pemegang kepentingan seringkali sangat sulit. Sebagai contoh, adalah pekerja perakitan yang masa depann lapangan kerjanya tergantung pada hasil proyek desain produk baru?
 

Pemegang kepentingan pada suatu proyek meliputi:

•    Proyek manajer---individu yang bertanggung jawab untuk mengelola proyek.
•    Pelanggan----individu atau organisasi yang akan menggunakan produk proyek. 

 

Mungkin ada beberapa lapisan pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan untuk produk farmasi baru mungkin termasuk dokter yang meresepkannya, pasien yang menerimanya, dan asuransi yang membayar untuk itu. Di beberapa area aplikasi, pelanggan dan pengguna adalah sama, sementara di lain pelanggan mengacu pada entitas membeli hasil proyek dan pengguna adalah mereka yang secara langsung akan menggunakan produk proyek.

 

 

Selain ini, ada banyak nama yang berbeda dan kategori proyek stakeholder-internal dan eksternal, pemilik dan penyandang dana, penjual dan kontraktor, anggota tim dan keluarga mereka, lembaga pemerintah dan media, warga individual, organisasi lobi permanen atau temporer , dan masyarakat pada umumnya. 

 

Penamaan atau pengelompokan stakeholder terutama bantuan untuk mengidentifikasi individu dan organisasi melihat diri mereka sebagai stakeholder. Peran stakeholder dan tanggung jawab mungkin tumpang tindih, seperti ketika sebuah perusahaan rekayasa menyediakan biaya untuk proyek yang dirancang.

 

Mengelola harapan stakehoder mungkin sulit karena stakeholder seringkali memiliki tujuan yang sangat berbeda yang mungkin datang ke dalam konflik. Sebagai contoh:

 

 

Secara umum, perbedaan antara atau di antara stakehoder harus diselesaikan dalam mendukung pelanggan. Ini tidak, bagaimanapun, berarti bahwa kebutuhan dan harapan stakeholder lainnya dapat atau harus diabaikan. Mencari resolusi sesuai dengan perbedaan tersebut dapat menjadi salah satu tantangan utama manajemen proyek.


2.3 PENGARUH ORGANISASI
 

Proyek biasanya bagian dari organisasi yang lebih besar dari proyek-korporasi-tions, instansi pemerintah, lembaga layanan kesehatan, badan-badan internasional, asosiasi professional, dan lain-lain. Bahkan ketika proyek ini adalah organisasi (usaha patungan, kemitraan), proyek ini masih akan dipengaruhi oleh organisasi-tion atau organisasi yang mengaturnya. Jatuh tempo dari organisasi sehubungan dengan sistemnya manajemen proyek, budaya, gaya, struktur organisasi, dan kantor manajemen proyek juga dapat mempengaruhi proyek. Bagian berikut menjelaskan aspek-aspek kunci dari struktur organisasi yang lebih besar yang mungkin mempengaruhi proyek.

2.3.1 Sistem Organisasi
 

Organisasi berbasis proyek adalah mereka yang operasi terutama terdiri dari proj-proyek. Organisasi-organisasi ini terbagi dalam dua kategori:

 

Organisasi-organisasi ini cenderung memiliki sistem manajemen di tempat untuk memfasilitasi manajemen proyek. Sebagai contoh, sistem keuangan mereka sering khusus dirancang untuk akuntansi, pelacakan, dan pelaporan pada beberapa proyek simultan.
 

Organisasi nonproyek berbasis sering kekurangan sistem manajemen yang dirancang untuk mendukung kebutuhan proyek secara efisien dan efektif. Tidak adanya sistem berorientasi proyek biasanya membuat manajemen proyek lebih sulit. Dalam beberapa kasus, organisasi non-berbasis proyek akan memiliki departemen atau subunit lain yang beroperasi sebagai organisasi berbasis proyek dengan sistem untuk mencocokkan.
 

Tim manajemen proyek harus sadar bagaimana sistem tersebut lembaga, mempengaruhi proyek. Sebagai contoh, jika organisasi penghargaan manajer fungsional untuk pengisian waktu staf untuk proyek, maka tim manajemen proyek mungkin perlu untuk menerapkan kontrol untuk memastikan bahwa anggota staf yang ditugaskan sedang digunakan secara efektif pada proyek.

2.3.2 KULTUR DAN GAYA BERORGANISASI
 

Kebanyakan organisasi memupunyai pembangunan yang unik dan bisa menggambarkan kultur yang ada. Kultur tersebut tercermin dalam nilai kebersamaan, norma-norma, keyakinan, dan harapan. Kultur itu juga tercermin dalam rposedur mereka, otoritas hubungan mereka, dan diberbagai faktor lainya. Kultur dalam organisasi berpengaruh langsung kedalam proyek mereka, untuk contoh :
 

• Tim mengusulkan hal yang biasa dan berisko tinggi atau lebih untuk mengamankan persetujuan dalam berkewirausahaan.

2.3.3 STRUKTUR ORGANISASI
        

Struktur organisasi menunjukan sering berisi ketersediaan atau syarat-syarat yang menjadi sumber daya yang tersedia untuk proyek. Struktur organisasi dapat dicirikan sebagai cakupan spektrum dari fungsional ke proyek nyata, dengan berbagai macam struktur diantaranya struktur matriks. Gambar 2-6 menunjukkan karakteristik terkait proyek utama dari jenis utama dari struktur organisasi perusahaan. Organisasi proyek dibahas dalam Bagian 9.1, pada  Perencanaan Organisasi.
    

Organisasi fungsional klasik, yang ditunjukkan pada Gambar 2-7, adalah sebuah hirarki di mana setiap karyawan memiliki satu peran yang jelas lebih unggul. Anggota staf dikelompokkan menjadi lebih khusus, seperti produksi, pemasaran, teknik, dan akuntansi pada tingkat atas, dengan teknik lebih lanjut dibagi lagi menjadi organisasi fungsional yang mendukung bisnis dari organisasi besar (misalnya, mekanik dan listrik). Organisasi fungsional masih memiliki proyek, tapi ruang lingkup yang dirasakan proyek ini terbatas pada batas-batas fungsi, sebagai contoh departemen teknik dalam organisasi fungsional akan melakukan tugasnya independen dari departemen manufaktur atau pemasaran.

Sebagai contoh, ketika sebuah pengembangan produk baru dilakukan dalam sebuah organisasi fungsional murni, tahap desain sering disebut sebuah proyek desain dan hanya mencakup staf teknik departemen. Jika pertanyaan tentang manufaktur muncul, mereka melewatkan hirarki ke kepala departemen, yang berkonsultasi dengan kepala departemen manufaktur. Kepala departemen teknik kemudian melewati kemudian menjawab kembali ke hirarki ke manajer proyek rekayasa. Pada ujung spektrum adalah organisasi projectized, yang ditunjukkan pada Gambar 2-8. Dalam organisasi projectized, anggota tim sering collocated. Sebagian besar sumber daya organisasi terlibat dalam pekerjaan proyek, dan manajer proyek memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. Organisasi projectized sering disebut unit organisasi departemen, tetapi kelompok-kelompok ini baik melapor langsung kepada manajer proyek atau memberikan layanan dukungan kepada berbagai proyek.
 

Organisasi matriks, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-9 melalui 2-11, adalah perpaduan antara karakteristik fungsional dan projectized. Matriks lemah mempertahankan banyak karakteristik dari sebuah organisasi fungsional, dan peran manajer proyek lebih dari seorang koordinator atau ekspeditur daripada seorang manajer. Dengan cara yang sama, matriks yang kuat memiliki banyak karakteristik dari manajer proyek-penuh-waktu organisasi projectized dengan otoritas yang cukup besar dan waktu proyek staf administrasi penuh.
 

Sebagian besar organisasi modern melibatkan semua struktur ini di berbagai tingkatan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-12. Misalnya, bahkan sebuah organisasi fundamental fungsional dapat menciptakan tim proyek khusus untuk menangani sebuah proyek penting. Tim tersebut mungkin memiliki banyak karakteristik dari sebuah proyek di sebuah organisasi projectized. Tim mungkin termasuk staf penuh-waktu dari departemen fungsional yang berbeda, mungkin berkembang menetapkan sendiri prosedur operasi, dan dapat beroperasi di luar standar, struktur pelaporan formal.

2.3.4 Kantor Proyek
 

Ada berbagai kegunaan untuk apa yang merupakan kantor proyek. Sebuah kantor proyek dapat beroperasi pada sebuah kontinum dari menyediakan fungsi dukungan kepada manajer proyek dalam bentuk pelatihan, software, template, dll untuk benar-benar bertanggung jawab atas hasil proyek.

2.4 KUNCI UMUM KETERAMPILAN MANEJEMEN
 

Manejemen adalah suatu subjek yang luas yang berhubungan dengan setiap aspek pengelolaan perusahaan yang berkelanjutan. Diantara aspek tersebut, yaitu : 

 

 

Keterampilan dalam manajemen umum memberikan banyak landasan untuk membangun keterampilan dalam memanajemen proyek. Mereka sering menjadi bagian yang penting bagi seorang manajer proyek. Di dalam suatu proyek, keterampilan memenejemen umum masih sangat mungkin diperlukan. Bagian ini menjelaskan bahwa kunci umum keterampilan manejemen cenderung mempengaruhi sebagian besar proyek yang sedang dikerjakan.

Keterampilan tersebut didokumentasikan di dalam literatur manejemen umum, dan mereka mengaplikasikan landasannya kedalam sebuah proyek. Ada juga beberapa keterampilan menejemen umum yang ada hanya pada proyek tertentu atau dibidang tertentu. Sebagai contoh, keselamatan anggota tim sangatlah penting dalam sebuah proyek kontruksi dan sedangkan untuk keselamatan dalam proyek pengembangan perangkat lunak sangatlah minim.

2.4.1 Kepemimpinan
 

Kotter (4) membedakan antara kepemimpinan dan menejerial ketika ditekankan akan dua kebutuhan : satu tanpa yang lain seperti sedang membuat hasil yang buruk. Dia berkata manejerial adalah salah satu hal yang sangat penting dengan “konsistensi memproduksi adalah hasil utama yang diharapkan oleh para pemangku kepentingan.” kepemimpinan mencakup aspek :
 

 

Pada sebuah proyek, terutama proyek yang lebih besar, biasanya manajer proyek akan menjadi pemimpin proyek secara tidak langsung. Kepemimpinan bagaimanpun juga tidak terbatas dalam sebuah manajerial proyek. Pemimpin harus mendemonstrasikan berbagai macam individu yang berbeda disetiap waktu yang berbeda dalam sebuah proyek. Pemimpin harus mendemonstrasikan semua level dalam sebuah proyek (pemimpin proyeck, pemimpin teknikal, dan pemimpin dari tim).

2.4.2 Komunikasi
 

Komunikasi melibatkan pertukaran informasi. Si pengirim harus membuat informasi itu jelas, tidak ambigu, dan telah selesai sehingga penerima bisa menerima informasi tersebut dengan baik. Penerima juga harus mengerti isi dari informasi yang telah disampaikan. Komunikasi mempunyai berbagai macam dimensi, yaitu :

•    menulis, berbicara, dan mendengar
•    secara internal (antar karyawan), dan secara eksternal (dengan publik, media, kostemer, dll)
•    secara formal (dengan brifing, laporan, dll) dan secara informas (dengan memo, komunikasi 1 arah, dll)
•    Secara vertikal (seperti atasan dengan bawahan) dan secara horizontal (dengan teman relasi atau bisnis)
 

Secara umum keterampilan manajemen dalam berkomunikasi berhubungan dengan tapi tidak sama dengan proyek komunikasi manajemen (dijelaskan di bab 10). komunikasi ditujukan untuk subjek dan melibatkan suatu subtansi, contoh :

•    model pengirim dan penerima
•    Memilih media komunikasi
•    Gaya penulisan
•    Teknik Presentasi
•    Teknik Rapat Manejemen

Komunikasi Proyek Manajemen adalah penerapan konsep-konsep yang luas dengan kebutuhan spesifik dari proyek-misalnya, memutuskan bagaimana, kapan, dibentuk apa, dan kepada siapa untuk melaporkan kinerja proyek.

2.4.3 Negosiasi
 

Negosiasi melibatkan berunding dengan orang lain untuk berdamai dengan mereka atau mencapai kesepakatan. Perjanjian dapat dinegosiasikan secara langsung atau dengan bantuan; Mediasi dan Arbitasi adalah dua jenis media dalam bernegosiasi.
    

Negosiasi banyak terjadi disekitas isu yang ada, diberbagai waktu, dan pada berbagai tingkatan proyek. Selama proyek berlangsung, staf proyek cenderung bernegosiasi untuk setiap hal berikut :

•    Lingkup, biaya, dan tujuan jadwal.
•    Perubahan ruang lingkup, biaya, atau jadwal.
•    Syarat dan kondisi kontrak.
•    Tugas.
•    Sumber daya.

2.4.4 Pemecahan Masalah

 Pemecahan masalah melibatkan kombinasi dari definisi masalah dan pengambilan keputusan. Masalah didefinisikan sebagai sesuatu yang dibedakan antara kasus dan gejala yang sedang terjadi. Masalah bisa berasal dari dalam atau dari luar instansi. Masalah juga bisa berupa masalah teknis, masalah manejerial, dan masalah sikap interpersonal.
  
 Membuat pilihan termasuk pemecahan dalam suatu masalah untuk mengidentifikasi suatu solusi, kemudian membuat pilihan diantara solusi yang ada. Pilihan bisa dibuat atau diperoleh melalui sebuah musyawarah yang mufakat. Siapa yang membuat pilihan tersebut harus bisa mengimpelemtasikannya. Pilihan juga mempunyai elemen waktu tersendiri, pilihan yang bagus belum tentu bukan pilihan yang terbaik, jika dibuat terlalu cepat atau terlalu lama.

2.4.5 Mempengaruhi Sebuah Organisasi

 Mempengaruhi oraganisasi melibatkan kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu. Itu dibutuhkan untuk mengerti semua struktur formal dan informal dalam sebuah organisasi yang melibatkan pelanggan, teman kerja, kontraktor, dan banyak yang lainnya. Mempengaruhi organisasi juga dibutuhkan untuk mengerti tentang mekanisme kekuatan berpolitik.

 Kekuatan politik disini digunakan mereka untuk seusuatu yang positif. Pfeffer (5) mendefinisikan kekuasaan sebagai "kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku, untuk mengubah suatu peristiwa, untuk mengatasi hambatan, dan untuk mendapatkan orang agar melakukan hal-hal yang mereka tidak dilakukan". Dengan cara yang sama, Eccles dkk. (6) mengatakan bahwa "politik adalah tentang mendapatkan tindakan kolektif dari sekelompok orang yang mungkin cukup memiliki perbedaan kepentingan. Ini adalah tentang menjadi bersedia atau tidak untuk menggunakan konflik dan gangguan kreatif. Arti negatif, tentu saja, berasal dari kenyataan bahwa seseorang mencoba untuk mendamaikan hasil kepentingan dalam perebutan kekuasaan dan permainan organisasi yang kadang-kadang dapat mengambil pada kehidupan mereka sendiri yang benar-benar tidak produktif."

2.5 PENGARUH SOSIAL-EKONOMI-LINGKUNGAN
 

Seperti manajemen umum, pengaruh sosial ekonomi mencakup berbagai topik dan isu-isu.  Tim manajemen proyek harus memahami bahwa kondisi saat ini dan tren di daerah ini mungkin memiliki efek yang besar pada proyek yang akan dilakukan. Perubahan kecil disuatu tempat dapat mempengaruhi keadaan lingkungan suatu daerah yang dapat mengakibatkan pergolakan terhadap lingkungan sosial tersebut dan bisa memperpanjang waktu suatu proyek. Dari sekian banyak pengaruh sosial ekonomi potensial, beberapa kategori utama yang sering mempengaruhi proyek dijelaskan secara singkat di bawah ini.

2.5.1 Standar dan Peraturan
 

Organisasi Internasional untuk Standardisasi ( ISO ) membedakan antara standar dan peraturan sebagai berikut :
 

2.5.2 Internasionalisasi
 

Sebagai organisasi yang sedang tumbuh pesat diberbagai negara, organisasi itu sendiri harus memperhatikan ruang lingkup antar negara karena setiap negara memiliki ciri yang berbeda, seperti kebiasaan invidunya, hari libur disetiap negara, zona waktu yang berbeda. Tim menajemen proyek harus sering melakukan monitoring proyek diberbagai negara, seperti melakukan pertemuan bulanan, melakukan teleconfrence, membuat laporan, dll.

2.5.3 Pengaruh Budaya

 

Budaya adalah pola tingkah laku yang diturunkan secara sosial, seni, keyakinan, dan proses berpikir seseorang. Proyek juga harus memperhatikan suatu budaya suatu daerah supaya dapat berinteraksi dengan baik dan proyek bisa berjalan sesuai rencana.

2.5.4 Keberlanjutan Sosial-Budaya-Lingkungan
 

Hampir semua proyek yang direncanakan dan dilaksanakan secara sosial, ekonomi, dan konteks lingkungan memiliki dampak negatif dan positif. Sebuah organisasi harus siap bertanggung jawab atas semua dampak yang sudah dihasilkan dari sebuah pengerjaan proyek.

Projects and project management operate in an environment broader than that of  the project itself. The project management team must understand this broader  context—managing the day-to-day activities of the project is necessary for success  but not sufficient. This chapter describes key aspects of the project management  context not covered elsewhere in this document. The topics included here are:

2.1 Project Phases and the Project Life Cycle
2.2 Project Stakeholders
2.3 Organizational Influences
2.4 Key General Management Skills
2.5 Social-Economic-Environmental Influences 

2.1 PROJECT PHASES AND THE PROJECT LIFE CYCLE 

Because projects are unique undertakings, they involve a degree of uncertainty.  Organizations performing projects will usually divide each project into several  project phases to improve management control and provide for links to the  ongoing operations of the performing organization. Collectively, the project  phases are known as the project life cycle. 

2.1.1 Characteristics of Project Phases 

Each project phase is marked by completion of one or more deliverables. A deliverable is a tangible, verifiable work product such as a feasibility study, a detail  design, or a working prototype. The deliverables, and hence the phases, are part  of a generally sequential logic designed to ensure proper definition of the product  of the project. 

The conclusion of a project phase is generally marked by a review of both key  deliverables and project performance to date, to a) determine if the project should  continue into its next phase and b) detect and correct errors cost effectively. These  phase-end reviews are often called phase exits, stage gates, or kill points.

Each project phase normally includes a set of defined deliverables designed to  establish the desired level of management control. The majority of these items  are related to the primary phase deliverable, and the phases typically take their  names from these items: requirements, design, build, test, startup, turnover, and  others, as appropriate. Several representative project life cycles are
described in  Section 2.1.3.

2.1.2 Characteristics of the Project Life Cycle 

The project life cycle serves to define the beginning and the end of a project. For  example, when an organization identifies an opportunity to which it would like  to respond, it will often authorize a needs assessment and/or a feasibility study  to decide if it should undertake a project. The project life-cycle definition will  determine whether the feasibility study is treated as the first project phase or as  a separate, standalone project. 

The project life-cycle definition will also determine which transitional actions  at the beginning and the end of the project are included and which are not. In  this manner, the project life-cycle definition can be used to link the project to the  ongoing operations of the performing organization.

The phase sequence defined by most project life cycles generally involves some  form of technology transfer or handoff such as requirements to design, construction to operations, or design to manufacturing. Deliverables from the preceding  phase are usually approved before work starts on the next phase. However, a subsequent phase is sometimes begun prior to approval of the previous phase deliverables when the risks involved are deemed acceptable. This practice of  overlapping phases is often called fast tracking.

Project life cycles generally define: 

Although many project life cycles have similar phase names with similar deliverables required, few are identical. Most have four or five phases, but some have  nine or more. Even within a single application area, there can be significant variations—one organization’s software development life cycle may have a single  design phase while another’s has separate phases for functional and detail design.

Subprojects within projects may also have distinct project life cycles. For  example, an architectural firm hired to design a new office building is first  involved in the owner’s definition phase when doing the design, and in the  owner’s implementation phase when supporting the construction effort. The  architect’s design project, however, will have its own series of phases from conceptual development through definition and implementation to closure. The  architect may even treat designing the facility and supporting the construction as  separate projects with their own distinct phases.

2.1.3 Representative Project Life Cycles

The following project life cycles have been chosen to illustrate the diversity of  approaches in use. The examples shown are typical; they are neither recommended nor preferred. In each case, the phase names and major deliverables are  those described by the author for each of the figures. 

Software development. There are a number of software life-cycle models in  use such as the waterfall model. Muench, et al. (3) describe a spiral model for  software development with four cycles and four quadrants, as illustrated in  Figure 2-5.
 

Project stakeholders are individuals and organizations that are actively involved in  the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result  of project execution or project completion; they may also exert influence over the  project and its results. The project management team must identify the stakeholders, determine their requirements, and then manage and influence those  requirements to ensure a successful project. Stakeholder identification is often  especially difficult. For example, is an assembly-line worker whose future employment depends on the outcome of a new product-design project a stakeholder?

In addition to these, there are many different names and categories of project  stakeholders—internal and external, owners and funders, sellers and contractors,  team members and their families, government agencies and media outlets, individual citizens, temporary or permanent lobbying organizations, and society at  large. The naming or grouping of stakeholders is primarily an aid to identifying  which individuals and organizations view themselves as stakeholders. Stakeholder roles and responsibilities may overlap, as when an engineering firm provides financing for a plant that it is designing.  

 

 

 

2.3 ORGANIZATIONAL INFLUENCES


2.3.1 Organizational Systems

 

• A team proposing an unusual or high-risk approach is more likely to secure  approval in an aggressive or entrepreneurial organization. 
•  A project manager with a highly participative style is apt to encounter problems in a rigidly hierarchical organization, while a project manager with an  authoritarian style will be equally challenged in a participative organization.

For example, when a new product development is undertaken in a purely functional organization, the design phase is often called a design project and includes  only engineering department staff. If questions about manufacturing arise, they are  passed up the hierarchy to the department head, who consults with the head of the  manufacturing department. The engineering department head then passes the  answer back down the hierarchy to the engineering project manager.

At the opposite end of the spectrum is the projectized organization, shown in  Figure 2-8. In a projectized organization, team members are often collocated.  Most of the organization’s resources are involved in project work, and project  managers have a great deal of independence and authority. Projectized organizations often have organizational units called departments, but these groups  either report directly to the project manager or provide support services to the  various projects.

Matrix organizations, as shown in Figures 2-9 through 2-11, are a blend of  functional and projectized characteristics. Weak matrices maintain many of the  characteristics of a functional organization, and the project manager role is more  that of a coordinator or expediter than that of a manager. In similar fashion,  strong matrices have many of the characteristics of the projectized  organization—full-time project managers with considerable authority and fulltime project administrative staff.

Most modern organizations involve all these structures at various levels, as  shown in Figure 2-12. For example, even a fundamentally functional organization may create a special project team to handle a critical project. Such a team  may have many of the characteristics of a project in a projectized organization.  The team may include full-time staff from different functional departments, it  may develop its own set of operating procedures, and it may operate outside the  standard, formalized reporting structure. 

2.3.4 Project Office

There is a range of uses for what constitutes a project office. A project office may  operate on a continuum from providing support functions to project managers in  the form of training, software, templates, etc. to actually being responsible for  the results of the project.

2.4 KEY GENERAL MANAGEMENT SKILLS

General management is a broad subject dealing with every aspect of managing an  ongoing enterprise. Among other topics, it includes:
 

General management skills provide much of the foundation for building  project management skills. They are often essential for the project manager. On  any given project, skill in any number of general management areas may be  required. This section describes key general management skills that are highly  likely to affect most projects and that are not covered elsewhere in this document.

These skills are well documented in the general management literature, and their  application is fundamentally the same on a project.

There are also many general management skills that are relevant only on certain projects or in certain application areas. For example, team member safety  is critical on virtually all construction projects and of little concern on most software development projects.

2.4.1 Leading

Kotter (4) distinguishes between leading and managing while emphasizing the  need for both: one without the other is likely to produce poor results. He says that managing is primarily concerned with “consistently producing key results  expected by stakeholders,” while leading involves:
 

On a project, particularly a larger project, the project manager is generally  expected to be the project’s leader as well. Leadership is not, however, limited  to the project manager: it may be demonstrated by many different individuals  at many different times during the project. Leadership must be demonstrated  at all levels of the project (project leadership, technical leadership, and team
leadership).

2.4.2 Communicating

Communicating involves the exchange of information. The sender is responsible  for making the information clear, unambiguous, and complete so that the  receiver can receive it correctly. The receiver is responsible for making sure that  the information is received in its entirety and understood correctly. Communicating has many dimensions:
 

The general management skill of communicating is related to, but not the  same as, Project Communications Management (described in Chapter 10). Communicating is the broader subject and involves a substantial body of knowledge  that is not unique to the project context, for example:
 

Project Communications Management is the application of these broad concepts to the specific needs of a project—for example, deciding how, when, in  what form, and to whom to report project performance.

2.4.3 Negotiating

Negotiating involves conferring with others to come to terms with them or reach  an agreement. Agreements may be negotiated directly or with assistance; mediation and arbitration are two types of assisted negotiation. 

Negotiations occur around many issues, at many times, and at many levels of  the project. During the course of a typical project, project staff is likely to negotiate for any or all of the following:

2.4.4 Problem Solving

Problem solving involves a combination of problem definition and decision-making.  Problem definition requires distinguishing between causes and symptoms.  Problems may be internal (a key employee is reassigned to another project) or  external (a permit required to begin work is delayed). Problems may be technical  (differences of opinion about the best way to design a product), managerial (a  functional group is not producing according to plan), or interpersonal (personality or style clashes).

Decision-making includes analyzing the problem to identify viable solutions, and  then making a choice from among them. Decisions can be made or obtained (from  the customer, from the team, or from a functional manager). Once made, decisions  must be implemented. Decisions also have a time element to them—the “right”  decision may not be the “best” decision if it is made too early or too late.

2.4.5 Influencing the Organization

Influencing the organization involves the ability to “get things done.” It requires  an understanding of both the formal and informal structures of all the organizations involved—the performing organization, customer, partners, contractors,  and numerous others, as appropriate. Influencing the organization also requires  an understanding of the mechanics of power and politics.

Both power and politics are used here in their positive senses. Pfeffer (5)  defines power as “the potential ability to influence behavior, to change the course  of events, to overcome resistance, and to get people to do things that they would  not otherwise do.” In similar fashion, Eccles et al. (6) say that “politics is about  getting collective action from a group of people who may have quite different
interests. It is about being willing to use conflict and disorder creatively. The negative sense, of course, derives from the fact that attempts to reconcile these interests result in power struggles and organizational games that can sometimes take  on a thoroughly unproductive life of their own.”

2.5 SOCIAL-ECONOMIC-ENVIRONMENTAL INFLUENCES

Like general management, socioeconomic influences include a wide range of topics  and issues. The project management team must understand that current conditions and trends in this area may have a major effect on its project: a small  change here can translate, usually with a time lag, into cataclysmic upheavals  in the project itself. Of the many potential socioeconomic influences, several  major categories that frequently affect projects are described briefly below.

2.5.1 Standards and Regulations

The International Organization for Standardization (ISO) differentiates between  standards and regulations as follows (7): 
 

Care must be used in discussing standards and regulations since there is a vast  gray area between the two; for example:
 

For many projects, standards and regulations (by whatever definition) are well  known, and project plans can reflect their effects. In other cases, the influence is  unknown or uncertain and must be considered under Project Risk Management  (described in Chapter 11).

2.5.2 Internationalization

As more and more organizations engage in work that spans national boundaries,  more and more projects span national boundaries as well. In addition to the traditional concerns of scope, cost, time, and quality, the project management team  must also consider the effect of time-zone differences, national and regional holidays, travel requirements for face-to-face meetings, the logistics of teleconferencing, and often volatile political differences.

2.5.3 Cultural Influences

Culture is the “totality of socially transmitted behavior patterns, arts, beliefs,  institutions, and all other products of human work and thought” (8). Every  project must operate within a context of one or more cultural norms. This area  of influence includes political, economic, demographic, educational, ethical,  ethnic, religious, and other areas of practice, belief, and attitudes that affect the  way that people and organizations interact.

2.5.4 Social-Economic-Environmental Sustainability

Virtually all projects are planned and implemented in a social, economic, and  environmental context, and have intended and unintended positive and/or negative impacts. Organizations are increasingly accountable for impacts resulting  from a project (e.g., accidental destruction of archeological sites in a road construction project), as well as for the effects of a project on people, the economy,  and the environment long after it has been completed (e.g., a roadway can facilitate the access to and destruction of a once pristine environment).